12月12日，雙12大促的包裹還在全國的街巷流轉(zhuǎn)，京東拋出的一則重磅消息。

未來5年投入220億，通過租賃、自建、住房保障基金支持三種方式，搭建15萬套“小哥之家”。

圖源：微博

覆蓋的，正是那些穿梭在風雨里的外賣騎手、快遞小哥。

而剛剛半年前，京東外賣就已實現(xiàn)15萬全職騎手五險一金全額繳納，一年光社保支出就達36億。

目前京東已為一線員工提供2.8萬套住房，此次15萬套的目標，意味著未來五年將有至少20萬名員工受益。

對騎手而言，這不僅是一套房子，更是在城市扎根的底氣。

在很多人眼里，騎手是“流動的勞動力”，但京東偏偏要做“筑巢的人”。

要知道，外賣行業(yè)的核心競爭力，終究是“人”的競爭力。訂單的時效、服務(wù)的質(zhì)量，都攥在騎手手里。

留不住人，再完美的算法、再龐大的流量，都是空中樓閣。

京東的邏輯很簡單：滿足員工的真實需求，才能留住人；留住人，才能讓京東外賣真正跑起來。

這份清醒，在行業(yè)普遍追求“流量變現(xiàn)”“傭金抽成”的當下，顯得格外難得。

回到一個核心問題：外賣行業(yè)不怎么賺錢，京東為何偏要重倉？

對阿里、京東這類巨頭而言，外賣早已不是單純的“送吃的生意”，而是本地生活的“流量入口”，是電商生態(tài)的“最后一塊拼圖”。

但京東的玩法又有些不同。外賣過去是算法的生意，靠優(yōu)化路徑壓縮配送時間；是流量的生意，靠補貼搶占市場；是傭金的生意，靠從商家抽成盈利。

而京東要做的，是把它重新定義成“供應(yīng)鏈+服務(wù)質(zhì)量”的生意。

供應(yīng)鏈，才是京東的真正王牌。從2007年自建物流開始，京東就積累了別人難以復(fù)制的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

當其他平臺還在為商家貨源、配送時效發(fā)愁時，京東的七鮮超市、自營小廚早已打通“產(chǎn)地到餐桌”的鏈路。

進入外賣行業(yè)后，京東點評、京東真榜等業(yè)務(wù)接連亮相，本質(zhì)上是依托外賣場景，把供應(yīng)鏈優(yōu)勢延伸到本地生活的每一個角落。

圖源：京東

這就決定了京東外賣的競爭力不在短期補貼，而在長期的生態(tài)價值。

當騎手不用為住房發(fā)愁、不用為社保焦慮，他們更愿意花時間提升服務(wù)；當商家能依托京東的供應(yīng)鏈降低成本、提升效率，他們更愿意選擇京東平臺。

這種正向循環(huán)，正是京東想要構(gòu)建的本地生活生態(tài)。

在流量紅利見頂?shù)慕裉?，所有電商平臺都在尋找新的增長曲線。

京東選擇了最“笨”也最扎實的路：從員工保障入手，靠供應(yīng)鏈筑基。這條路上，沒有捷徑可走，卻能走得更穩(wěn)、更遠。

有人說，京東投入220億建小哥之家，是“不務(wù)正業(yè)”。

但恰恰是這種“不務(wù)正業(yè)”，讓我們看到了企業(yè)發(fā)展的另一種可能：不是所有的投入都要追求短期回報，不是所有的競爭都要靠壓榨成本。

當企業(yè)把員工的福祉放在心上，員工自然會把企業(yè)的發(fā)展扛在肩上。

期待京東的后續(xù)動作。當供應(yīng)鏈的優(yōu)勢完全釋放，當服務(wù)質(zhì)量形成行業(yè)壁壘，當更多騎手在城市里找到歸屬感，京東或許真的能改寫本地生活的競爭格局。

更重要的是，京東的實踐給全行業(yè)提了個醒：企業(yè)的終極競爭力，不在于賺了多少錢，而在于創(chuàng)造了多少價值。

對員工的尊重、對行業(yè)的敬畏、對社會的擔當，這些看似“無用”的投入，終將成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。

畢竟，能讓騎手安心奔跑的平臺，才能跑得更快、更遠。