來源：險企觀察

　　曾憑借萬能險的東風(fēng)一度沖上中國壽險行業(yè)第三寶座的富德生命人壽，如今正為當(dāng)年的激進(jìn)擴(kuò)張付出沉重代價。在掌門人張峻低調(diào)回歸后，這家擁有近五千億資產(chǎn)體量的保險公司并未迎來預(yù)期中的“華麗轉(zhuǎn)身”，反而陷入業(yè)績下滑、罰單不斷、高管動蕩與信息不透明的多重困境。2025年的富德生命人壽，更像是一個在泥潭中奮力掙扎的巨人，其轉(zhuǎn)型之路布滿了荊棘與不確定性。

　　2025年經(jīng)營透視：“開門黑”與業(yè)績迷霧

　　2025年對于富德生命人壽而言，開局可謂不利。作為保險行業(yè)一年中最重要的營銷節(jié)點(diǎn)，“開門紅”的業(yè)績往往是全年風(fēng)向標(biāo)。然而，富德生命人壽山東分公司在2025年1月僅實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入8.07億元，較上年同期的12.33億元同比大幅下滑34.57%。其市場份額也從2024年的2.25%急劇萎縮至1.48%，這無疑給全年的業(yè)務(wù)增長蒙上了濃重的陰影。盡管公司早在2024年9月就高調(diào)籌備了“一鑫一億 共赴美好”的業(yè)務(wù)啟動大會，但市場反響慘淡，收效甚微。

　　這一數(shù)據(jù)并非孤立現(xiàn)象，而是公司近年來增長乏力、市場地位持續(xù)下滑的縮影?；仡櫰浒l(fā)展軌跡，公司曾在2015年憑借萬能險實(shí)現(xiàn)保費(fèi)規(guī)模1651.94億元的巔峰，高居行業(yè)第三。但自2016年萬能險監(jiān)管收緊及實(shí)控人張峻被調(diào)查后，公司保費(fèi)收入便一路滑坡。盡管有公開信息稱，公司在張峻回歸后的2023年實(shí)現(xiàn)了歸母凈利潤盈利，總規(guī)模保費(fèi)收入超1100億元，但這些數(shù)據(jù)的真實(shí)性因公司自2021年起連續(xù)四年未披露年度報告而無法得到獨(dú)立驗(yàn)證。

　　根據(jù)公司最后一次公開的償付能力報告（2021年第四季度），其綜合償付能力充足率僅為103%，核心償付能力充足率低至87%，雙雙逼近監(jiān)管紅線。此后，公司連續(xù)13個季度未再披露償付能力報告，其風(fēng)險綜合評級已降至代表高風(fēng)險狀態(tài)的D級。與此同時，其投資端也面臨巨大壓力。公司在激進(jìn)擴(kuò)張時期耗資近千億元舉牌的多家上市公司，如佳兆業(yè)集團(tuán)、北京文化、恒嘉融資租賃等，或因行業(yè)困境陷入虧損，或淪為“仙股”，資產(chǎn)流動性極差。為緩解壓力，公司甚至在2025年7月成立了“資產(chǎn)處置盤活專班”，試圖通過出售資產(chǎn)回籠資金，其資金困境可見一斑。

　　監(jiān)管罰單如雪片：合規(guī)防線失守的實(shí)證

　　如果說業(yè)績下滑暴露了經(jīng)營困境，那么頻繁收到的監(jiān)管罰單則直接揭示了富德生命人壽在內(nèi)部管理和合規(guī)文化上的嚴(yán)重漏洞。僅在2024年至2025年間，其遍布全國的分支機(jī)構(gòu)就因各類違規(guī)行為遭到監(jiān)管部門的密集處罰。

　　這些罰單揭示的問題具有高度的重復(fù)性和普遍性，主要集中在三個方面：

　　財務(wù)數(shù)據(jù)造假：這是最高發(fā)的違規(guī)行為。包括“編制虛假財務(wù)資料”、“財務(wù)數(shù)據(jù)不真實(shí)”、“虛列費(fèi)用”、“虛掛保單”以及“虛構(gòu)保險中介業(yè)務(wù)套取費(fèi)用”等。例如，太原中心支公司、嘉興中心支公司、達(dá)州中心支公司等均因此類問題被處以十萬元至二十五萬元不等的罰款。

　　銷售誤導(dǎo)與損害消費(fèi)者權(quán)益：這是直接沖擊公司信譽(yù)的根本性問題。多家分公司因“欺騙投保人”、“承諾給予保險合同約定以外利益”以及“向投保人給予保險合同約定以外的利益”等行為被罰。遼寧分公司因此被罰款21萬元，相關(guān)責(zé)任人被重罰7萬元。

　　內(nèi)部管理與操作違規(guī)：如“未按規(guī)定使用經(jīng)備案的保險費(fèi)率”、“內(nèi)控管理不到位”等。這些處罰反映出公司基礎(chǔ)管理流程的松弛和失效。

　　從地理分布上看，從東北的吉林、遼寧，到華北的唐山、衡水，再到西北的慶陽、烏海，華東的嘉興、江西，西南的大理、達(dá)州，幾乎覆蓋全國各個區(qū)域，表明違規(guī)問題并非個別分支機(jī)構(gòu)偶發(fā)，而是系統(tǒng)性、全網(wǎng)絡(luò)的管理失靈。罰單的持續(xù)性和廣泛性，清晰地勾勒出一家公司在高速擴(kuò)張后，內(nèi)控體系未能同步跟上，為追求短期業(yè)績而犧牲合規(guī)底線的危險圖景。

　　高管架構(gòu)更迭：權(quán)力集中下的治理隱憂

　　富德生命人壽近年來的人事變動，同樣充滿了戲劇性和不確定性。2022年底，公司創(chuàng)始人、潮汕商人張峻在淡出近七年后低調(diào)回歸，重新掌舵富德集團(tuán)。他的回歸隨即引發(fā)了一場高管團(tuán)隊(duì)的“大換血”。

　　原董事長方力與原總經(jīng)理張漢平這兩位長期掌舵的“老將”相繼辭職。接替他們的是1983年出生的“80后”少壯派徐文淵。徐文淵的晉升路徑堪稱火速：2023年3月出任公司臨時負(fù)責(zé)人，代行總經(jīng)理職權(quán)；2024年5月，在方力辭去董事長職務(wù)后，開始代行董事長及法定代表人職責(zé)；至2024年7月，正式被任命為總經(jīng)理，形成了總經(jīng)理與代行董事長職權(quán)“一肩挑”的獨(dú)特局面。

　　徐文淵是公司內(nèi)部成長起來的財務(wù)背景高管，對公司的資金和業(yè)務(wù)運(yùn)作有深刻理解。這種安排短期內(nèi)或許有利于統(tǒng)一指揮、快速決策，以應(yīng)對危機(jī)。然而，從現(xiàn)代公司治理的角度看，董事長與總經(jīng)理的職責(zé)分離是確保董事會有效履行監(jiān)督職能、實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡的關(guān)鍵機(jī)制。業(yè)內(nèi)分析人士明確指出，徐文淵的“一肩挑”模式可能打破這種制衡，削弱董事會的獨(dú)立性，使公司決策過度集中于個人，從長遠(yuǎn)看存在治理隱患。此外，2024年分管精算與風(fēng)控的副總經(jīng)理田鴻榛的突然離職，并帶走大量精算骨干，直接導(dǎo)致公司產(chǎn)品定價模型停滯和準(zhǔn)備金計提出現(xiàn)重大漏洞，暴露了核心人才梯隊(duì)的不穩(wěn)定和公司治理的脆弱性。

　　深層剖析：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與信任的多重短板

　　綜合來看，富德生命人壽當(dāng)前的困境是其歷史戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)缺陷和市場信任流失共同作用的結(jié)果。

　　首先，“資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債”模式的激進(jìn)后遺癥。公司過去的成功高度依賴通過高成本的理財型保險（主要是萬能險）快速吸納保費(fèi)，再將巨額資金激進(jìn)地投向股市、房地產(chǎn)和各類股權(quán)項(xiàng)目。這種模式在市場上行期能迅速做大規(guī)模，但一旦資本市場波動或監(jiān)管轉(zhuǎn)向（如2016年萬能險新規(guī)），資產(chǎn)端與負(fù)債端便會產(chǎn)生劇烈沖突。如今，公司大量投資被套牢在表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)上，而早年銷售的高成本保單仍面臨給付壓力，形成了巨大的流動性缺口和利差損風(fēng)險。

　　其次，業(yè)務(wù)渠道失衡與轉(zhuǎn)型艱難。公司長期過度依賴銀保渠道銷售理財型產(chǎn)品，導(dǎo)致個險渠道建設(shè)薄弱。2024年，其個險代理人規(guī)模已縮減至12萬人，較峰值下降40%，且人均產(chǎn)能遠(yuǎn)低于行業(yè)領(lǐng)先公司。在行業(yè)向“保險姓?！?、價值轉(zhuǎn)型的今天，缺乏強(qiáng)大個險渠道和保障型產(chǎn)品競爭力的富德生命人壽，難以找到新的增長引擎。盡管公司嘗試進(jìn)軍居家養(yǎng)老賽道，但在主業(yè)根基不穩(wěn)的情況下，新業(yè)務(wù)的探索前景充滿挑戰(zhàn)。

　　最后，也是最為致命的，是信息披露不透明導(dǎo)致的信任危機(jī)。連續(xù)四年不發(fā)布年報，長期不披露償付能力報告，讓投資者、客戶甚至合作伙伴都難以準(zhǔn)確評估公司的真實(shí)風(fēng)險狀況。這種不透明性與頻繁的監(jiān)管處罰、媒體曝光的消費(fèi)糾紛 【下載黑貓投訴客戶端】（如山東的養(yǎng)老保險收益“縮水”事件）交織在一起，嚴(yán)重侵蝕了公司的市場聲譽(yù)和公眾信任。沒有信任，任何業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和客戶拓展都將舉步維艱。

　　結(jié)語：破局之路漫長，刮骨療毒方是正途

　　2025年的富德生命人壽站在了一個關(guān)鍵的十字路口。成立“資產(chǎn)處置專班”是應(yīng)對眼前流動性危機(jī)的必要之舉，但“賣資產(chǎn)”只能是權(quán)宜之計。公司真正的出路在于進(jìn)行一場深刻的自我革命。

　　這需要其管理層拿出壯士斷腕的勇氣：一是徹底摒棄過去激進(jìn)的投機(jī)性投資文化，建立審慎、專業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債管理體系；二是重塑合規(guī)內(nèi)控的生命線，從根源上杜絕系統(tǒng)性的違規(guī)行為，挽回監(jiān)管與市場信心；三是打破信息黑箱，以透明、及時的披露重建與各利益相關(guān)方的信任；四是堅(jiān)定推進(jìn)艱難但正確的價值轉(zhuǎn)型，沉下心打造具有競爭力的保障型產(chǎn)品和專業(yè)的銷售服務(wù)隊(duì)伍。

　　潮汕大佬張峻的回歸曾被外界賦予重振的期望。然而，回歸二十余個月后，公司呈現(xiàn)出的仍是動蕩與困境。對于富德生命人壽而言，解決問題的鑰匙不在過去“好勇斗狠”的資本運(yùn)作里，而在能否真正回歸保險保障本源、恪守金融企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營原則的未來選擇中。其破局之路，注定漫長而艱辛。