專題：第20屆中國(guó)保險(xiǎn)創(chuàng)新論壇

　　12月17日金融一線消息，以“融創(chuàng)共生”為主題的第20屆中國(guó)保險(xiǎn)創(chuàng)新論壇暨第20屆中國(guó)保險(xiǎn)創(chuàng)新大獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)盛典今日在常州舉行。論壇主席、保險(xiǎn)文化雜志社社長(zhǎng)張迎賓為論壇致辭。

　　張迎賓指出，未來的贏家，將不再是銷售最多保單的公司，而是最懂得客戶、最能管理風(fēng)險(xiǎn)、最能整合生態(tài)的“生命服務(wù)伙伴”。保險(xiǎn)業(yè)破局的關(guān)鍵，在于我們能否有勇氣用熊彼特的魄力去自我顛覆，用德魯克的智慧去系統(tǒng)布局，并用克里斯坦森的警醒去雙軌前行。

　　以下是張迎賓的致辭全文：

　　尊敬的魏主席、羅會(huì)長(zhǎng)，各位保險(xiǎn)界的朋友，以及來自醫(yī)康養(yǎng)行業(yè)的朋友，各位來賓，各位同仁：

　　大家上午好！

　　非常感謝大家參加我們一年一度的保險(xiǎn)創(chuàng)新論壇，這個(gè)論壇從2006年開始，已有20年，是由保險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新論壇、保險(xiǎn)文化與品牌創(chuàng)新論壇、保險(xiǎn)康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新論壇合并而來。這三個(gè)論壇有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是創(chuàng)新。

　　今天我與各位共同探討以下保險(xiǎn)行業(yè)的創(chuàng)新問題，這是一個(gè)關(guān)乎我們行業(yè)未來的重要話題。在當(dāng)前這種監(jiān)管環(huán)境下，其實(shí)談創(chuàng)新有點(diǎn)尷尬，所以我的主題叫“保險(xiǎn)業(yè)創(chuàng)新的窘境與對(duì)策”，我們將嘗試借助三位管理學(xué)巨匠——熊彼特、德魯克和克里斯坦森的智慧，來為我們當(dāng)下的困惑尋找答案。我先拋磚引玉，后面有更多的專家精彩分享。

　　我們身處何處？

　　我想，在座的每一位都能感受到，我們正身處一個(gè)時(shí)代的十字路口。

　　一方面，是洶涌而來的浪潮：人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)，這些技術(shù)不再是遙遠(yuǎn)的名詞，而是正在重塑我們業(yè)務(wù)邏輯的現(xiàn)實(shí)力量。我們的客戶也變了，他們不再滿足于一張標(biāo)準(zhǔn)化的、冷冰冰的保單，他們需要的是個(gè)性化、場(chǎng)景化、甚至即時(shí)的保障服務(wù)。更不用說，那些手握數(shù)據(jù)和流量的科技巨頭、新興平臺(tái)，正虎視眈眈地準(zhǔn)備跨界進(jìn)入我們的賽道。騰訊、螞蟻金服、比亞迪已經(jīng)進(jìn)來了。

　　而另一方面，是我們保險(xiǎn)業(yè)數(shù)百年沉淀下來的“穩(wěn)健基因”。我們崇尚審慎、注重風(fēng)控、流程嚴(yán)謹(jǐn)。這種基因讓我們穿越了無數(shù)經(jīng)濟(jì)周期，但也讓我們?cè)诿鎸?duì)顛覆性創(chuàng)新時(shí)，顯得有些步履蹣跚。

　　當(dāng)“求新”的渴望與“求穩(wěn)”的本能激烈碰撞，這，就是我們今天必須直面的——保險(xiǎn)業(yè)的創(chuàng)新窘境。

　　三位巨匠，三面棱鏡

　　如何破解這個(gè)困局？我認(rèn)為，答案不在于追逐最新的技術(shù)名詞，而在于回歸管理的本質(zhì)。今天，我想請(qǐng)大家和我一起，借助三位管理巨匠的智慧，用三面不同的棱鏡來審視我們的創(chuàng)新之路。

　　第一面棱鏡，是約瑟夫·熊彼特。他告訴我們，創(chuàng)新的本質(zhì)是“創(chuàng)造性破壞”。它不是改良，而是推倒重來，是用新的生產(chǎn)方式淘汰舊的。

　　第二面棱鏡，是彼得·德魯克。這位現(xiàn)代管理學(xué)之父認(rèn)為，創(chuàng)新不是靈光一閃，而是一項(xiàng)“有組織的、系統(tǒng)化的工作”。它需要紀(jì)律，需要方法論。

　　第三面棱鏡，是克萊頓·克里斯坦森。他著名的“顛覆性創(chuàng)新”理論，精準(zhǔn)地描述了為什么那些管理良好的大公司，常常會(huì)在行業(yè)變革中轟然倒塌。

　　熊彼特告訴我們創(chuàng)新“是什么”，德魯克告訴我們創(chuàng)新“怎么做”，而克里斯坦森則警示我們創(chuàng)新“會(huì)死在哪里”。這三者，構(gòu)成了我們今天思考的完整框架。

　　保險(xiǎn)業(yè)創(chuàng)新的三大窘境

　　窘境一：熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”之痛。

　　熊彼特認(rèn)為，資本主義的本質(zhì)就是不斷從內(nèi)部革新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，即“破壞舊結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新結(jié)構(gòu)”。這對(duì)保險(xiǎn)業(yè)意味著什么？

　　在壽險(xiǎn)領(lǐng)域，我們傳統(tǒng)的代理人模式，是建立在高傭金、深度人際關(guān)系和復(fù)雜產(chǎn)品之上的。而今天，基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)定價(jià)、AI智能核保，以及線上化的簡(jiǎn)單產(chǎn)品組合，這也正滿足了一些客戶對(duì)“簡(jiǎn)單靈活”的即時(shí)保障需求。正在“破壞”這個(gè)舊結(jié)構(gòu)。這不僅是渠道的沖擊，更是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。

　　在財(cái)險(xiǎn)領(lǐng)域，UBI車險(xiǎn)，也就是基于使用量的保險(xiǎn)，就是典型的創(chuàng)造性破壞。它打破了“從車”基于歷史數(shù)據(jù)的靜態(tài)定價(jià)，轉(zhuǎn)向“從人”的基于實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。更進(jìn)一步的，當(dāng)自動(dòng)駕駛技術(shù)成熟，個(gè)人車險(xiǎn)的需求可能會(huì)被徹底顛覆。這同樣是一場(chǎng)深刻的破壞。

　　這種“破壞”的痛點(diǎn)在于，它直接沖擊了我們現(xiàn)有的利潤(rùn)中心、組織架構(gòu)和核心能力。放棄成熟的、盈利的業(yè)務(wù)，去擁抱一個(gè)不確定的未來，這需要巨大的戰(zhàn)略勇氣。

　　窘境二：德魯克的“有組織的創(chuàng)新”之難。

　　德魯克說，創(chuàng)新是可以被管理的。他提出了幾個(gè)關(guān)鍵原則：比如，要“有目的地、有組織地尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)”；要“始于衡量，終于績(jī)效”。

　　這恰恰是我們的難點(diǎn)。我們很多保險(xiǎn)公司的創(chuàng)新，更像是一種“應(yīng)激反應(yīng)”，零碎的，局部的，而不是系統(tǒng)性行動(dòng)。

　　比如壽險(xiǎn)領(lǐng)域，我們看到了人口老齡化的趨勢(shì)，客戶對(duì)高端醫(yī)療、健康管理與養(yǎng)老服務(wù)的需求，我們的產(chǎn)品、服務(wù)、渠道卻很難系統(tǒng)性匹配。我們的組織架構(gòu)里，有沒有專門的醫(yī)療健康養(yǎng)老數(shù)據(jù)管理部門？有沒有跨醫(yī)學(xué)、保險(xiǎn)、數(shù)據(jù)科學(xué)的復(fù)合型人才梯隊(duì)？有的公司可能已經(jīng)有了，有的公司還沒有。我們的績(jī)效考核體系，是鼓勵(lì)代理人去賣一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)品，還是鼓勵(lì)他們幫助客戶改善健康指標(biāo)，從而降低理賠率？

　　在財(cái)險(xiǎn)領(lǐng)域，我們看到了物聯(lián)網(wǎng)帶來的防災(zāi)減損機(jī)會(huì)，但我們有專門的團(tuán)隊(duì)去研究傳感器數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)化為核保和定價(jià)模型嗎？我們的創(chuàng)新投入，是持續(xù)的戰(zhàn)略預(yù)算，還是看天吃飯的零散支出？

　　德魯克的理論像一面鏡子，照出了我們創(chuàng)新“組織能力”的缺失。我們?nèi)狈σ粋€(gè)將創(chuàng)新想法轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果的、可靠的“生產(chǎn)流水線”。

　　窘境三：克里斯坦森的“顛覆性創(chuàng)新”之困。

　　克里斯坦森的理論核心是：那些專注于服務(wù)主流客戶、追求更高利潤(rùn)的“優(yōu)秀”公司，往往會(huì)忽視那些在低端市場(chǎng)或新市場(chǎng)出現(xiàn)的、看似不起眼的技術(shù)或商業(yè)模式，最終被這些“顛覆者”淘汰。

　　這個(gè)困境在保險(xiǎn)業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　在壽險(xiǎn)，我們主流客戶是中高收入人群，我們?yōu)樗麄兲峁┙K身壽險(xiǎn)、年金等復(fù)雜高價(jià)值產(chǎn)品。而那些顛覆者，可能正在用小額、短期、場(chǎng)景化的保險(xiǎn)服務(wù)那些我們?cè)?jīng)看不起的“低端”客戶。他們先從邊緣切入，建立品牌和流量，再逐步向上侵蝕我們的核心市場(chǎng)。

　　在財(cái)險(xiǎn)，我們專注于為個(gè)人車主和企業(yè)客戶提供全面的保險(xiǎn)方案。而顛覆者可能從某個(gè)極細(xì)分的場(chǎng)景切入，比如“外賣騎手意外險(xiǎn)”“寵物醫(yī)療保險(xiǎn)”“手機(jī)碎屏險(xiǎn)”。這些產(chǎn)品單均保費(fèi)低，看似“不賺錢”，但它們聚集了海量用戶，掌握了精準(zhǔn)的場(chǎng)景數(shù)據(jù)，最終可能構(gòu)建一個(gè)我們無法進(jìn)入的生態(tài)系統(tǒng)。眾安保險(xiǎn)的很多保險(xiǎn)產(chǎn)品都很便宜，有的只有幾毛錢，但他們?nèi)ツ瓯ＹM(fèi)334億，位居財(cái)險(xiǎn)公司第8位。

　　克里斯坦森的困境在于，我們的“優(yōu)秀”本身，就是阻礙我們看見未來的最大盲區(qū)。我們現(xiàn)有的流程、文化和利潤(rùn)模型，都在系統(tǒng)性地排斥顛覆性創(chuàng)新。

　　破局之道：三大對(duì)策，系統(tǒng)應(yīng)對(duì)

　　面對(duì)這三大窘境，其實(shí)三位大師既指出了問題，也給了我們解藥的線索。我認(rèn)為，破局之道在于系統(tǒng)性地實(shí)施三大對(duì)策。

　　對(duì)策一：擁抱熊彼特——主動(dòng)自我革命。

　　與其被動(dòng)等待被別人“創(chuàng)造性破壞”，不如我們自己成為那個(gè)“破壞者”。這需要一種戰(zhàn)略決斷力。

　　在壽險(xiǎn)，我們要敢于投資和孵化去中介化的數(shù)字平臺(tái)，哪怕它會(huì)短期沖擊我們的代理人渠道。我們要探索將保險(xiǎn)與醫(yī)療健康養(yǎng)老服務(wù)深度融合，構(gòu)建“保險(xiǎn)+醫(yī)康養(yǎng)”的生態(tài)比環(huán)，從“事后賠付”轉(zhuǎn)向“事前管理”，創(chuàng)造全新的價(jià)值主張，提供全生命周期的健康與財(cái)富管理。

　　在財(cái)險(xiǎn)，我們必須投入到車聯(lián)網(wǎng)和自動(dòng)駕駛的研究中，主動(dòng)定義未來的車險(xiǎn)產(chǎn)品。同時(shí)，要大力發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)，從簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移者，升級(jí)為客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理顧問，通過技術(shù)幫助他們預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，這才是真正的護(hù)城河。

　　自我革命是痛苦的，但這是通往未來的唯一船票。

　　對(duì)策二：踐行德魯克——構(gòu)建創(chuàng)新系統(tǒng)。

　　我們必須把創(chuàng)新從“偶然的藝術(shù)”變成“必然的科學(xué)”。

　　具體怎么做？我建議：

　　1．成立創(chuàng)新部門，設(shè)立首席創(chuàng)新官，賦予他獨(dú)立的預(yù)算和跨部門的協(xié)調(diào)權(quán)力。

　　2．建立創(chuàng)新孵化器，為有潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目提供資源、空間和容錯(cuò)機(jī)制。

　　3．改革KPI考核體系，不僅要看短期保費(fèi)和利潤(rùn)，更要看客戶價(jià)值、數(shù)據(jù)資產(chǎn)和生態(tài)布局等長(zhǎng)期指標(biāo)。為創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)定“客戶價(jià)值，市場(chǎng)驗(yàn)證、學(xué)習(xí)速度”等指標(biāo)。

　　4．建立創(chuàng)新文化， 打造學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)跨界合作，引進(jìn)科技、醫(yī)療、消費(fèi)等領(lǐng)域的人才，讓思想的火花在內(nèi)部碰撞。

　　只有建立一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)新“操作系統(tǒng)”，好的想法才能源源不斷地涌現(xiàn)并落地生根。

　　對(duì)策三：學(xué)習(xí)克里斯坦森——實(shí)施“雙軌創(chuàng)新”。

　　這是應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新最經(jīng)典、最有效的策略。我們要在組織內(nèi)部，開辟出兩條并行的軌道。

　　A軌，是我們的“主業(yè)保衛(wèi)戰(zhàn)”，是守成者。它負(fù)責(zé)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)好主流客戶、提升運(yùn)營(yíng)效率，確保我們今天的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。這個(gè)軌道要的是精益求精，是穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。

　　B軌，是我們的“未來突擊隊(duì)”，是顛覆者。它要獨(dú)立運(yùn)作，擁有不同的文化、流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。它的任務(wù)只有一個(gè)：探索顛覆性機(jī)會(huì)，攻擊低端市場(chǎng)和新市場(chǎng)，用最快的速度、最低的成本去試錯(cuò)。

　　壽險(xiǎn)的B軌，可以是一個(gè)獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)品牌，專門研究非客戶的保險(xiǎn)需求。

　　財(cái)險(xiǎn)的B軌，可以是一個(gè)科技公司，專門研發(fā)基于AI的智能定損和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型。

　　A軌和B軌要相互隔離，但資源上要相互支持。用A軌的利潤(rùn)，去滋養(yǎng)B軌的成長(zhǎng)；用B軌的洞察，去反哺A軌的轉(zhuǎn)型。

　　總結(jié)與展望

　　各位同仁，保險(xiǎn)業(yè)的創(chuàng)新窘境，本質(zhì)上是工業(yè)時(shí)代的線性思維與數(shù)字時(shí)代的生態(tài)思維之間的激烈碰撞。

　　熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”是時(shí)代浪潮，德魯克的“有組織的創(chuàng)新”是航行羅盤，而克里斯坦森的“顛覆性創(chuàng)新”則是冰山預(yù)警。

　　破局的關(guān)鍵，在于我們能否有勇氣用熊彼特的魄力去自我顛覆，用德魯克的智慧去系統(tǒng)布局，并用克里斯坦森的警醒去雙軌前行。

　　未來的贏家，將不再是銷售最多保單的公司，而是最懂得客戶、最能管理風(fēng)險(xiǎn)、最能整合生態(tài)的“生命服務(wù)伙伴”。

　　這條路充滿挑戰(zhàn)，但也是保險(xiǎn)業(yè)回歸保障本源、實(shí)現(xiàn)價(jià)值重生的唯一通途。讓我們一起，穿越這片創(chuàng)新的窘境，共同迎接屬于保險(xiǎn)業(yè)的下一個(gè)黃金時(shí)代！