原標(biāo)題：中國(guó)咖啡市場(chǎng)“變陣”拉開(kāi)序幕

城市的街頭巷尾，從35元一杯的小眾精品咖啡館拿鐵，到瑞幸柜臺(tái)醒目的“9.9元”招牌，再到外賣平臺(tái)上2.9元的庫(kù)迪咖啡……價(jià)格懸殊的咖啡產(chǎn)品同臺(tái)競(jìng)技，宣告著咖啡市場(chǎng)已進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段。

盡管“價(jià)格戰(zhàn)”仍在持續(xù)，但競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正從簡(jiǎn)單的定價(jià)與規(guī)模擴(kuò)張，升級(jí)為供應(yīng)鏈掌控、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與下沉市場(chǎng)滲透的全方位角力。中國(guó)咖啡市場(chǎng)“變陣”拉開(kāi)序幕。經(jīng)歷了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的陣痛后，各品牌正試圖通過(guò)健康概念、技術(shù)融合與體驗(yàn)創(chuàng)新尋找新的突破口，而產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合成為決定未來(lái)格局的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

這場(chǎng)變革不僅是商業(yè)模式的迭代，更是中國(guó)咖啡消費(fèi)文化的深刻轉(zhuǎn)型，咖啡正從“社交消費(fèi)”演變?yōu)椤叭粘ＯM(fèi)”。國(guó)際巨頭調(diào)整資本布局、本土品牌強(qiáng)勢(shì)崛起、新興玩家不斷涌入，勾勒出一幅充滿張力與不確定性的行業(yè)圖景。

格局生變：

本土品牌崛起外資求變

最初，現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)幾乎是歐美品牌的天下。星巴克、Costa等國(guó)際品牌以標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的運(yùn)營(yíng)模式，塑造了高端、精致的消費(fèi)形象，并占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

2019年前后，以瑞幸為代表的本土咖啡品牌以“外賣咖啡”和“數(shù)字化點(diǎn)單”模式切入市場(chǎng)，通過(guò)大幅降價(jià)和便捷服務(wù)，動(dòng)搖了舊有的市場(chǎng)秩序。

艾媒咨詢發(fā)布的《2025年中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r與消費(fèi)行為調(diào)查數(shù)據(jù)》顯示，中國(guó)消費(fèi)者在日常學(xué)習(xí)或工作時(shí)喝咖啡的比例已達(dá)47.89%。

伴隨消費(fèi)屬性的轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也發(fā)生變化。本土品牌憑借低價(jià)策略、快速出杯和廣泛布點(diǎn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。太平洋證券研報(bào)顯示，2016年中國(guó)人均年咖啡消費(fèi)量?jī)H為6杯，到2024年已攀升至22杯，其中二三線城市消費(fèi)增長(zhǎng)尤為顯著。本土品牌在下沉市場(chǎng)的布局遠(yuǎn)超外資，逐步確立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

目前，門店數(shù)破萬(wàn)家的咖啡品牌有瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖、挪瓦咖啡，其中，瑞幸門店數(shù)已逼近3萬(wàn)家。星巴克、肯悅咖啡、Manner Coffee等品牌同樣保持較快的門店數(shù)增長(zhǎng)速度。其中，星巴克在中國(guó)經(jīng)營(yíng)26年，門店數(shù)約8000家。去年11月份，京東推出七鮮咖啡，試圖以“只用鮮奶”的定位進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，并提出“三年萬(wàn)店”的擴(kuò)張野心。

中腰部品牌擴(kuò)張速度則有所放緩。近一年來(lái)，M Stand、%Arabica、Grid Coffee、藍(lán)瓶咖啡等品牌的門店數(shù)僅保持小幅度增長(zhǎng)；Costa在過(guò)去五年間，中國(guó)門店數(shù)量減少了100多家；Peet’s Coffee雖業(yè)務(wù)銷售額有所增長(zhǎng)，但品牌擴(kuò)張步伐放緩。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)咖啡巨頭積極尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。2025年底，國(guó)際咖啡連鎖巨頭頻繁的資本動(dòng)作引人關(guān)注：星巴克宣布與博裕投資成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)零售業(yè)務(wù)，博裕投資獲得合資企業(yè)最高60%的股權(quán)；瑞幸大股東大鉦資本正考慮競(jìng)購(gòu)Costa；雀巢集團(tuán)正考慮出售旗下藍(lán)瓶咖啡，并已委托摩根士丹利對(duì)潛在交易進(jìn)行評(píng)估。

“中國(guó)資本與國(guó)際咖啡品牌的合作日益頻繁，中國(guó)咖啡運(yùn)作模式開(kāi)始嘗試向全球輸出。”某咖啡品牌方告訴《證券日?qǐng)?bào)》記者。

戰(zhàn)略品牌專家、晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人陳晶晶對(duì)《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與極致性價(jià)比推動(dòng)本土品牌迅速擴(kuò)張；在競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，外資品牌正通過(guò)股權(quán)重組與模式轉(zhuǎn)型尋找新的立足點(diǎn)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯由“品牌溢價(jià)”轉(zhuǎn)向“效率與規(guī)模”，本土品牌主導(dǎo)或?qū)⒊蔀橹袊?guó)咖啡市場(chǎng)的新常態(tài)。

價(jià)格生變：

從高端化到平價(jià)

近年來(lái)，咖啡價(jià)格持續(xù)下探。據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，全國(guó)咖飲品類的人均消費(fèi)從2023年9月份的41元逐步下滑至2025年9月份的26元。人均消費(fèi)在15元以下的咖飲門店數(shù)占比，從2024年9月份的29.8%上升至2025年9月份的36.9%。

人均消費(fèi)下滑的主要推力來(lái)自品牌間愈演愈烈的“價(jià)格戰(zhàn)”。加之2025年美團(tuán)、淘寶、京東三大平臺(tái)外賣業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)事”升級(jí)，使咖飲品類的“價(jià)格戰(zhàn)”再次升溫。在外賣平臺(tái)上，多個(gè)咖飲品牌的部分產(chǎn)品單杯價(jià)格降至5元以下，甚至有產(chǎn)品價(jià)格下探至2.9元/杯，性價(jià)比浪潮沖擊著咖啡市場(chǎng)原有定價(jià)體系，進(jìn)一步壓縮品牌盈利空間。

“價(jià)格戰(zhàn)”已經(jīng)改變了消費(fèi)者的心理預(yù)期，廣東省食品安全保障促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱丹蓬對(duì)《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，16元至25元價(jià)格帶出現(xiàn)真空，消費(fèi)者要么選擇更便宜的瑞幸、庫(kù)迪，要么偶爾消費(fèi)更昂貴的精品咖啡，處于中間地帶的品牌生存空間被擠壓。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院分析稱，咖啡品牌的發(fā)展面臨著多重挑戰(zhàn)。一是成本高企與價(jià)格壓力疊加，盈利空間受擠壓；二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新滯后，消費(fèi)者忠誠(chéng)度下降。此外，咖飲賽道的外部競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈，快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進(jìn)攻”咖飲賽道，進(jìn)一步擠壓咖飲品牌的市場(chǎng)空間。

為應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，不少品牌積極尋求破局之道。例如，通過(guò)推出平價(jià)副牌、低價(jià)咖啡券等方式提高性價(jià)比；以小店模型、智能設(shè)備等手段降本增效；通過(guò)“咖啡+”的模式實(shí)現(xiàn)多元業(yè)態(tài)延伸及拓寬消費(fèi)場(chǎng)景。整體來(lái)看，咖啡市場(chǎng)正走向多元化、輕量化與場(chǎng)景化的進(jìn)化階段。

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅對(duì)《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，“價(jià)格戰(zhàn)”背后是不同商業(yè)模式的較量。瑞幸在一二線城市通過(guò)直營(yíng)搶占核心點(diǎn)位，下沉市場(chǎng)開(kāi)放加盟加速滲透，通過(guò)規(guī)?；少?gòu)與自建烘焙工廠，瑞幸將毛利率提升至63.8%。庫(kù)迪咖啡則探索“店中店”模式，在便利店、藥店甚至菜市場(chǎng)內(nèi)開(kāi)設(shè)6平方米至12平方米的微型店，前期投入降至最低10萬(wàn)元起。

面對(duì)本土品牌的猛烈攻勢(shì)，去年11月份，星巴克宣布與另類資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。星巴克董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安表示，選擇博裕投資，正是看中其“在本地市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)與專長(zhǎng)”，尤其是在“中小城市及新興區(qū)域”的拓展能力。

業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，星巴克引入本土資本伙伴博裕投資，是為了獲取其在下沉市場(chǎng)拓展、本地化運(yùn)營(yíng)及效率優(yōu)化方面的專長(zhǎng)。預(yù)計(jì)博裕投資將推行“精耕細(xì)作”策略，在“后臺(tái)”通過(guò)供應(yīng)鏈與數(shù)字化改革降本增效；在“前臺(tái)”則以靈活的小店模型快速加密低線城市布局，找到自身的增長(zhǎng)節(jié)奏與市場(chǎng)觸點(diǎn)。

產(chǎn)業(yè)生變：

供應(yīng)鏈建設(shè)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵

“價(jià)格戰(zhàn)”硝煙未散，但咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不僅限于終端售價(jià)的博弈，而是轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈的整合與重塑。

咖啡豆作為現(xiàn)磨咖啡的核心原料，其價(jià)格波動(dòng)直接影響企業(yè)盈利能力和市場(chǎng)穩(wěn)定性。去年10月份，美國(guó)C型咖啡期貨（阿拉比卡咖啡豆）價(jià)格一度突破 437.95美分/磅 ，創(chuàng)下47年來(lái)新高，近一年漲幅達(dá) 118.57% ；云南咖啡豆現(xiàn)貨價(jià)格同步上漲，2025年收購(gòu)價(jià)一度超過(guò) 60元/公斤 ，較2024年同期（約33元/公斤）漲幅超80%。

劇烈的價(jià)格波動(dòng)直接影響企業(yè)利潤(rùn)，使單純依賴營(yíng)銷補(bǔ)貼和終端降價(jià)的市場(chǎng)策略難以為繼。因此，頭部品牌紛紛將戰(zhàn)略重心從“流量爭(zhēng)奪”前置至“源頭掌控”，追求對(duì)“從種子到杯子”全鏈條的成本控制力、品質(zhì)穩(wěn)定性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

為平抑價(jià)格波動(dòng)、保障優(yōu)質(zhì)豆源，大規(guī)模長(zhǎng)期采購(gòu)成為標(biāo)配。例如，瑞幸與巴西簽訂五年百億元級(jí)的咖啡豆采購(gòu)備忘錄；蜜雪冰城簽署40億元農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)意向，重點(diǎn)覆蓋咖啡豆。

同時(shí)，自建烘焙工廠成為提升效率、把控風(fēng)味、降低成本的關(guān)鍵。據(jù)悉，星巴克與瑞幸自建的烘焙基地年產(chǎn)能均達(dá)十萬(wàn)噸量級(jí)，顯著降低單杯成本。幸運(yùn)咖、庫(kù)迪等也相繼投建萬(wàn)噸級(jí)以上的自動(dòng)化生產(chǎn)基地，挪瓦咖啡在寧波建設(shè)起咖啡產(chǎn)業(yè)基地和專屬工廠，旨在將核心加工環(huán)節(jié)牢牢掌握在自己手中，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)與定制化生產(chǎn)。

供應(yīng)鏈建設(shè)不僅是硬件投入，更是技術(shù)與管理體系的升級(jí)。星巴克在云南通過(guò)種植者支持中心進(jìn)行技術(shù)賦能，提升本土豆源品質(zhì)；瑞幸通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)鎖定年度采購(gòu)量并動(dòng)態(tài)管理庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本波動(dòng)的精細(xì)化管控。庫(kù)迪的全球供應(yīng)鏈基地則嘗試整合烘焙、食品原料與包材生產(chǎn)，探索全產(chǎn)業(yè)鏈集群效應(yīng)。

“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是采購(gòu)規(guī)模，更是從烘焙、倉(cāng)儲(chǔ)、物流到門店管理的全鏈路精細(xì)化成本控制能力。唯有通過(guò)效率提升，在10元以內(nèi)價(jià)格帶實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，品牌才能建立真正的‘護(hù)城河’?！毙疫\(yùn)咖相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

朱丹蓬表示，在產(chǎn)品與模式極易被復(fù)制的今天，供應(yīng)鏈?zhǔn)切枰L(zhǎng)期巨額投入方能建成的“硬實(shí)力”，是難以被快速模仿的核心壁壘。

供應(yīng)鏈能力的差距，將加速市場(chǎng)分層與洗牌，重塑未來(lái)行業(yè)格局。

陳晶晶認(rèn)為，中國(guó)咖啡行業(yè)將迎來(lái)一輪“去泡沫式洗牌”，行業(yè)集中度顯著提升；若干區(qū)域或垂直品類品牌，依托特定區(qū)域的供應(yīng)鏈深耕、獨(dú)特的豆源渠道或“咖啡+”業(yè)態(tài)融合，打造差異化價(jià)值；大量小型精品咖啡館或特色門店，依靠精湛的沖煮技藝、獨(dú)特的風(fēng)味探索或極強(qiáng)的社區(qū)屬性生存。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，經(jīng)歷了平價(jià)化、本土化、數(shù)字化浪潮后，行業(yè)正從粗放擴(kuò)張階段邁入精耕細(xì)作時(shí)代。中國(guó)咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)與破局點(diǎn)，將逐步脫離“價(jià)格戰(zhàn)”的內(nèi)卷，深入到供應(yīng)鏈建設(shè)、效率優(yōu)化與差異化定位的深層維度。

張毅認(rèn)為，隨著供應(yīng)鏈整合的深入和行業(yè)集中度的提升，市場(chǎng)將逐步從價(jià)格驅(qū)動(dòng)的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。最終能夠在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期立足的品牌，不僅需要具備規(guī)模化運(yùn)營(yíng)能力，更需要建立起從原材料采購(gòu)到終端服務(wù)的完整價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，并在品質(zhì)控制、成本優(yōu)化和消費(fèi)體驗(yàn)之間找到最佳平衡點(diǎn)。