2026年開年，全球私募巨頭貝恩資本（Bain Capital）宣布以5000億韓元（約合3.44億美元）收購韓國KOSDAQ上市公司EcoMarketing，即韓國頭部運動休閑品牌Andar的母公司。這不僅是韓國運動休閑賽道有史以來最重磅的資本動作之一，更是全球消費投資版圖上的一次精準(zhǔn)落子。
這筆交易分兩步執(zhí)行：首先以2166億韓元（約合10億元人民幣）收購公司最大股東及其關(guān)聯(lián)方持有的43.66%股權(quán)，隨后以每股16000韓元的價格要約收購剩余56.4%流通股，這一價格較交易前收盤價溢價高達49.5%。交易完成后，貝恩資本計劃將EcoMarketing私有化退市。
收購背后的戰(zhàn)略棋局
此次收購的動機復(fù)雜而清晰，它既反映了貝恩資本一貫的投資邏輯，也揭示了全球消費市場正在發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化。
貝恩資本對Andar母公司的收購，本質(zhì)上是一次對“亞洲版Lululemon”成長潛力的豪賭。自2015年由瑜伽老師申愛憐在首爾創(chuàng)立以來，Andar憑借精準(zhǔn)的“平替”定位迅速崛起。
與動輒上千元的Lululemon相比，Andar產(chǎn)品多集中在數(shù)百元價位，在韓國本土迅速積累了廣泛的用戶基礎(chǔ)，甚至不少韓劇女星也成為其忠實擁躉。2025年上半年，品牌累計銷售額達到1358億韓元（約合人民幣6.56億元），創(chuàng)下歷史新高。
收購的核心價值不僅在于品牌本身，更在于其母公司EcoMarketing獨特的商業(yè)模式和增長潛力。EcoMarketing最初是一家線上廣告代理商，以“發(fā)掘并培育潛力企業(yè)”的模式實現(xiàn)快速發(fā)展。2021年，該公司收購了Andar 75%的股份，使運動服飾業(yè)務(wù)一躍成為其核心收入來源。
到2024年，以Andar品牌為主的服飾業(yè)務(wù)營收占比已達到62.5%，較2022年的47.9%實現(xiàn)顯著提升。市場普遍預(yù)測，EcoMarketing 2026年的銷售額有望同比增長9.1%，達到4827億韓元，凈利潤預(yù)計為470億韓元。
此次交易背后，貝恩資本深耕亞洲消費市場的戰(zhàn)略意圖尤為明顯。這家成立于1984年的老牌私募基金，早在2006年就在亞洲設(shè)立了第一個辦事處，迄今資產(chǎn)管理規(guī)模已近1850億美元。
回顧貝恩資本在消費領(lǐng)域的投資歷史，可以發(fā)現(xiàn)一條清晰的邏輯線：2013年以2.5億美元入主加拿大鵝，助其從功能型小眾品牌轉(zhuǎn)型為“羽絨服界的愛馬仕”，最終推動公司上市，貝恩斬獲豐厚回報；2022年又以約100億元的金額買下日本時尚和生活方式集團Mash的多數(shù)股權(quán)，締造日本時尚圈最大的PE收購案之一。
如今，貝恩資本將目光投向韓國運動休閑市場，顯然是希望“如法炮制下一個‘加拿大鵝’”。這種“復(fù)制成功”的模式，展現(xiàn)了貝恩資本對全球消費趨勢的敏銳把握。
市場格局與未來挑戰(zhàn)
這筆交易的完成，不僅改變了Andar和EcoMarketing的命運，也對整個亞洲運動消費市場產(chǎn)生了深遠影響。
對于Andar而言，被貝恩資本收購意味著品牌進入了全新的發(fā)展階段。作為韓國本土運動品牌，Andar此前主要依靠創(chuàng)始人背景和本土文化優(yōu)勢獲得成功。品牌以比Lululemon更低的價格、更適合亞洲女性的版型切入市場，在Lululemon直到2024年才正式進入韓國市場之前，占據(jù)了寶貴的市場空間。
然而，隨著Lululemon等國際巨頭加速在韓國及亞洲市場的布局，Andar面臨的壓力與日俱增。貝恩資本的介入，為Andar提供了全球化的資源與資金支持，有望幫助品牌加速海外擴張。目前，Andar已在日本、澳大利亞和新加坡布局零售業(yè)務(wù)，展現(xiàn)出區(qū)域化擴張的潛力。
此次收購也反映了亞洲運動消費市場日益激烈的競爭格局。在中國市場，與Andar發(fā)展路徑相似的MAIA ACTIVE同樣在2023年被安踏集團收購，估值同樣在20億元左右。這兩個案例共同揭示了一個殘酷的現(xiàn)實：亞洲“Lululemon模仿者”的創(chuàng)業(yè)窗口期正在關(guān)閉。
瑜伽服市場頭部化效應(yīng)日益明顯，國際運動品牌幾乎都在布局瑜伽服產(chǎn)品線。從Nike與SKIMS的合作，到阿迪達斯的訓(xùn)練系列，再到PUMA通過HYROX發(fā)力的訓(xùn)練系列，市場競爭已趨白熱化。在這樣的環(huán)境下，中等規(guī)模的區(qū)域性品牌若想生存發(fā)展，往往需要依托大型資本集團或產(chǎn)業(yè)資本的支撐。
對貝恩資本而言，這筆交易也面臨多重挑戰(zhàn)。首先是如何在全球運動消費市場增速放緩的背景下，實現(xiàn)Andar的價值最大化。貝恩資本曾考慮出售所持有的加拿大鵝部分或全部股份，因為伴隨全球奢侈品行業(yè)邁入下行周期，“大鵝”漸漸賣不動了。這一前例提醒我們，消費品牌的成功并非一勞永逸。
其次是如何平衡品牌的全球化擴張與本土化特色。Andar的成功很大程度上源于其“韓版Lululemon”的定位和對韓國本土文化的深刻理解。如何在進入新市場時保持這一優(yōu)勢，同時適應(yīng)不同市場的消費趨勢，將是貝恩資本需要解決的關(guān)鍵問題。
再者，貝恩資本還需要應(yīng)對EcoMarketing退市后的整合挑戰(zhàn)。私有化雖然能減少短期業(yè)績壓力，但也意味著失去了公開市場的融資渠道和透明度要求。如何在不依賴公開市場的情況下，持續(xù)推動公司創(chuàng)新和增長，考驗著貝恩資本的運營能力。
貝恩資本收購Andar母公司的交易，是2026年全球消費投資領(lǐng)域的一個標(biāo)志性事件。這不僅是一筆價值3.44億美元的財務(wù)交易，更是一次對亞洲運動消費市場未來走向的深刻押注。
這場收購背后，是韓國運動休閑品牌的崛起，是亞洲消費市場格局的重塑，也是全球資本對“下一個增長點”的持續(xù)追尋。在瑜伽褲成為資本眼中的“香餑餑”背后，我們看到的不僅是一條條運動服飾的銷售數(shù)據(jù)，更是健康生活方式全球化、運動消費日?；拇筅厔?。
對于Andar而言，被貝恩資本收購既是機遇也是挑戰(zhàn)。機遇在于獲得了全球化發(fā)展的資源和平臺，挑戰(zhàn)在于如何在日益擁擠的運動消費賽道中保持獨特性并實現(xiàn)可持續(xù)增長。對于貝恩資本，這既是其消費投資版圖的又一次擴張，也是對其品牌運營和全球化能力的又一次考驗。
無論最終結(jié)果如何，這筆交易都已經(jīng)在亞洲運動消費市場掀起了波瀾。它提醒我們，在全球化與本土化交織的消費時代，區(qū)域品牌的崛起需要資本的助力，而資本的增值也需要品牌的成長。當(dāng)“韓版Lululemon”遇上全球私募巨頭，一場關(guān)于品牌價值與資本邏輯的精彩對話，才剛剛開始。
本文創(chuàng)作借助AI工具收集整理市場數(shù)據(jù)和行業(yè)信息，結(jié)合輔助觀點分析和撰寫成文。